مسئولیت پذیری در زندگی کاری
توسعه فردی
آیا در پیش‌بردن پروژه‌‌ای در کارتان گره خورده است و توقع دارید که کس دیگری ابتکار عمل به خرج دهد و کار را پیش ببرد؟ آیا رابطۀ کاری‌تان با مدیر، همکار یا کارمندتان خراب شده، در حالی که امیدوار بوده‌اید طرف مقابل تقصیر را به عهده بگیرد و مشکل را حل کند؟ آیا به دنبال راهی هستید که تمرکزتان بهتر شود یا بازدهی بیشتری داشته باشید، مثلاً امدادی غیبی به دادتان برسد و مشکل‌تان را حل کند؟
یکی از معمول‌ترین اموری که پیش‌بردن کار را متوقف میکند –و من هم در زندگی کاری‌ام با آن برخورد کرده‌ام- این است که ما دوست داریم «دیگران» اقدام کنند، ابتکار عمل به خرج دهند، تقصیر را متوجه خود کنند یا مسئولیت را به عهده گیرند. اما، اغلب کسی به داد کسی نمی‌رسد.
یک سال پیش، دربارۀ این مسئله، سخنانی از تال بن شهر(Tal Ben Shahar) شنیدم. خود او نیز این سخنان را از ناثانییِل برندن(Nathaniel Branden)، پدر جنبش عزت نفس، آموخته بود. طبق گفتۀ بن شهر، برندن معتقد است که اولین قدم، برای داشتن احساسی درست و سالم دربارۀ «خود»، پذیرفتن مسئولیت است؛ مضاف بر اینکه باید این مسئولیت‌پذیری را، وقتی فهمیدیم «کسی به دادمان نمی‌رسد»، برای خود درونی کنیم.
پذیرفتن مسئولیت یعنی آزادی. قرار نیست کسی به دادمان برسد؛ مسئولیت به عهدۀ خودمان است. این آزادی زمانی شروع می‌شود که باور یا عادتی ذهنی را در خود بپروریم؛ باوری مبنی بر اینکه ما، به منزله اشخاص مستقل، مسئول باکیفیت‌بودن و به‌موقع‌رسیدن نتیجۀ کارمان هستیم؛ حتی اگر با دیگران کار می‌کنیم. البته این گفته همیشه به این معنی نیست که ما رئیس پروژه شده‌ایم و نباید دیگران را در پیشبرد پروژه دخیل کنیم؛ بلکه یعنی متعهدیم که کار کنیم و نتیجه به بار آوریم.
شاید این مسئله، به طور خاص، برای رهبران جوان‌تر اهمیت داشته باشد؛ جوانانی که عموماً نسلی نازپرورده تلقی می‌شوند. جوانان قرن 21 تحصیل‌کرده‌ترین نسل تاریخ‌اند، اکثراً خانواده‌هایی کم‌جمعیت دارند و والدین‌شان بیش‌ازحد از آنها مراقبت کرده‌اند. بسیاری از مدیران معتقدند که ایشان به راهنمایی، چارچوب مشخص و بازخورد مداوم نیاز دارند. در جهان ما، که کمک‌های فراوان مادی و سیاسی به افراد می‌رسد، این نسل (و نسل‌های دیگر) ممکن است حل مشکلات اجتماعی، حرفهای و شخصی را وظیفۀ دیگران بدانند.
اما رهبران، از هر نسلی که باشند، می‌توانند جوری رفتار کنند که گویی قرار نیست کسی به داد کسی برسد. آنها چنین رفتاری را، با درک سه نکتۀ ساده، پیش می‌گیرند.
نخست، با درک‌کردن تفاوت بین تقصیر و مسئولیت، می‌توانیم بازی مقصرپیداکردن را تمام کنیم و رفع مشکلات سخت را به عهده بگیریم. در اوایل نخستین سال تحصیلم در مدرسۀ کسب‌وکار، در مطالعه‌ای موردی، دربارۀ این مسئله بحث می‌کردیم که آیا مدیر یک شرکت مقصر مشکلات پیش‌آمده در شرکت است یا مسئول حل آن مشکلات. بسیاری از ما دو اصطلاح ذیل را خلط می‌کردیم: تقصیر و مسئولیت. همکلاسی‌مان، کرت، به این نکته اشاره کرد: «تفاوت عمیقی بین تقصیر و مسئولیت وجود دارد. رهبر، درهرصورت، در شرایط مختلف مسئول است؛ حتی اگر خودش مقصر نباشد. تقصیر اینجا اهمیتی ندارد.»
اغلب، افراد باید به شرایطی رسیدگی کنند که خود مقصرش نیستند. اما «تقصیر» مفهومی کهنه است و «مسئولیت» مفهومی مترقی. تمرکز بر سرزنش‌کردن اقدامات مربوط به حل مشکل را به تأخیر می‌اندازد و مانع یادگیری می‌شود؛ اما تمرکز بر مسئولیت احساس آرامش ایجاد میکند.
مدیرعامل شرکت هوندا، تاکانوبو ایتو، پس از اینکه خودروی جدید هوندا سیویک را به بازار عرضه کرد، متوجه شد که این خودرو انتظارات مشتریان را برآورده نکرده است؛ بنابراین، با اقدام‌های اخیر خود، مفهوم مسئولیت را به عمل درآورد. فروش شرکت هوندا پانزده درصد کاهش یافت. ایتو، با اقدامی سریع و قاطع، در محضر عموم مردم، مسئولیت شکست خودروی جدید را تماماً متوجه خود ساخت. منشأ این شکست –چه خود او بود و چه دیگران- اهمیت نداشت؛ تنها چیزی که مهم بود پذیرفتن مسئولیت این مشکل و گشودن راهی برای پیشرفت بود. پس از این اتفاق، شرکت هوندا همین خودرو را، بی‌معطلی، با مدل 2013، دوباره عرضه کرد؛ یک سال دیرتر از زمان‌بندی برنامۀ اصلی. معاون اجرایی شرکت، جان مندل، چنین گفت: «از نظرات ذکرشده درConsumer Reports و نظرات مشتریان خودمان غفلت نکردیم. ما به نحو شایسته‌ای توانمند هستیم.»
دوم، همان‌طور که در مثال بالا اشاره‌ای ضمنی می‌شود، عهده‌دارشدن مسئولیت، برای رسیدن به نتیجه به ما آزادی می‌بخشد. در محیط کاری سابق من، پربازده‌ترین افراد و آنهایی که بیش از دیگران دوست داشتند موفق شوند، در یافتن و حل‌کردن مشکلات، فعال بودند و با افزایش استقلال و کم‌شدن نظارت مشکلی نداشتند. این گفته به آبراهام لینکلن منتسب است: «کسانی که صبر می‌کنند هم به چیزی می‌رسند؛ اما تنها به آنچه افراد فعال و پرکار به‌جا گذاشته‌اند.» همۀ ما موقعیت‌هایی را به یاد می‌آوریم که، در آنها، رهبرانی که ستایش‌شان می‌کردیم منتظر کمک کسی نماندند؛ درعوض، در دادن راه‌حل پیش‌قدم شدند. این اتفاق زمانی می‌افتد که ما، چون اشخاص مستقل، مسئولیت کامل مسئله‌ای را که تماماً بر آن متمرکزیم به عهده بگیریم و فشاری را احساس کنیم که، برای به‌نتیجه‌رسیدن، به آن نیاز داریم.
در آخر، با به‌عهده‌گرفتن حل مشکل و اقدام‌کردن، می‌توانیم به دیگران هم کمک کنیم. چند ماه پیش، از فروشگاه استارباکسی که نزدیک محل زندگی‌ام است، شروع به خریدن میان‌وعدۀ جدیدی کردم. این خوراکی نام عجیبی داشت: Two Moms in the Raw. داستان بنیان‌گذار این شرکت، شری لیدیش(shari leidich)، مثالی عالی از مفهوم مسئولیت است. در سال 2004، لیدیش مبتلا به بیماری تصلب بافت شد. طبق سایت Entrepreneur.com، مدت کوتاهی پس از آغاز درمانش، یک متخصص طب گیاهی به او توصیه کرد که رژیم غذایی خام‌خواری مشکلش را رفع میکند. وقتی به خوردن غذای خام روی آورد، متوجه شد که اکثر غذاهای خام اشتهابرانگیز نیستند؛ پس خودش شروع به تهیۀ غذای خام برای خود کرد. اندکی بعد، دوستان و خانواده تا حدی متقاضی غذاهایش شدند که دیگر نمی‌توانست آنها را، به رایگان، به اطرافیانش بدهد. تا سال 2006، او محصولاتش را برای فروش تولید می‌کرد و، در 2010،Two Moms in the Raw بیش از یک میلیون دلار درآمد کسب کرد. لیدیش متوجه شد که، برای کسی که می‌خواهد میان‌وعده‌‌های سالم، اشتها آور و خام بخورد، امکانات کافی وجود ندارد؛ پس او عهده‌دار تولید این میان‌وعده‌ها شد. طی این فرایند، آنچه تولید کرد ممکن بود به بسیاری افراد در این راه کمک کند.
